На главную GUAP.RU Контактная информация Поиск по сайту О сайте 中文 Versión Española La version française Deutsche Version English Version Русская версия
Гуманитарный факультет ГУАП

Пекарникова Маргарита Марковна
ОБЗОР ОСНОВНЫХ МОДЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Статья рекомендована к публикации в сборнике
«Научная сессия ГУАП 2010»

Заведующий кафедрой №61
Д-р филос. наук, проф. С.В. Орлов

Doc Вы можете скачать эту статью в формате MS Word 1997-2003 (doc), 49 Kb.

УДК 331

Эффективная организация нуждается в эффективном управлении. Часто под управлением понимают исключительно координацию и контроль деятельности, как совокупность рутинных действий, преобразующих стратегические цели в контрольные механизмы. Экономическую эффективность невозможно наблюдать напрямую, поскольку она находится в будущем. Как правило, для ее оценки организации используют четыре типа измеряемых показателей, такие как:
1. показатели оценки компании на финансовых рынках (рентабельность акционерного капитала, добавленная рыночная стоимость и т.д.);
2. финансовые показатели (такие, как размер прибыли, коэффициенты ВОД ROI, ROS и денежные потоки и т.д.);
3. нефинансовые показатели (например, характеризующие инновации, операционную эффективность, соответствие качества продукта техническим требованиям, лояльность клиентуры и т.д.);
4. показатели затрат.
Поскольку на базе одних только финансовых показателей нельзя составить достаточно полного представления об эффективности деятельности той или иной компании, дополнительно рассматривают бизнес-процессы, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов и которые обеспечивают единое понимание у сотрудников того, что должно быть достигнуто, соответствие целей отдельных сотрудников целям организации.
Рассмотрим основные модели оценки эффективности управления предприятием, базирующиеся на стратегии:

1. Модель Tableau de bord
2. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard)
3. Модель BSC-Мейсела
4. Пирамида результативности
5. Модель Адамса и Робертса «ЕР2М» (Effective Progress and Performance Measurement)
6. EFQM (European Foundation for Quality Management)

Традиционно tableau de bord рассматривалась как инструмент управления, предназначенный, в первую очередь, для потребностей высшего управленческого звена и первое упоминание относят к 1932 году. Данная система получила наибольшую известность во Франции и в ряде других стран. Ее роль заключается в том, чтобы помогать высшему руководству оперативно получать общее представление о деятельности (операциях) предприятия и состоянии среды, в которой эта деятельность осуществляется. Начиная со второй половины 1980-х годов во Франции доминирует точка зрения, согласно которой tableau de bord — это «средство сообщений», которое делает возможным контроль за достижением поставленных ранее задач, а также инструмент диагностики, реагирования и «иерархического диалога» между стратегическим и операционным уровнями управления.
Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США). Традиционные финансовые показатели хорошо работали в индустриальную эру, но не полностью адекватны тем навыкам и компетентностям, которые организации должны развивать сегодня. Не существует единого показателя, определяющего ясную цель деятельности. Главную задачу ССП, Нортон и Каплан определили как «трансформацию миссии компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели». ССП позволяет поставить во главу угла стратегию и общую концепцию развития предприятия, но, определяя цели, она позволяет самостоятельно определять способы их достижения. ССП позволяет согласовать индивидуальную работу сотрудников с общей стратегией. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественной оценке результатов и субъективных, произвольных параметров. Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия сфокусировано только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

С этой целью авторы модели определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:
• Финансовая: Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании? Какую ценность мы представляем для наших акционеров?
• Клиентская: Как мы должны выглядеть перед клиентами, чтобы реализовать стратегию? Какую ценность мы представляем для наших клиентов?
• Бизнес-процессы: Какие процессы стратегически важны? Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?
• Обучение и развитие: Как мы должны обучаться и развиваться, чтобы реализовать стратегию? Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Однако в этой системе акцент сделан на выходных результатах. Для того чтобы улучшить деятельность, необходимо рассмотреть предпосылки, определяющие успешные результаты.
Нортон и Каплан выделили четыре важных процесса, связывающих стратегию и различные показатели.
- Преобразование общей концепции. Руководители организации должны выработать единое представление о прибыльности тех или иных продуктов и услуг, четко определить портрет клиента, и, в конце концов, сформулировать эти идеи в простых и понятных показателях. ССП – ограниченный набор показателей, позволяющих менеджерам высшего звена быстро, но всесторонне оценивать состояние бизнеса. ССП включает в себя финансовые показатели, сообщающие о результатах уже совершенных действий. Однако финансовые показатели дополняются в ней операционными показателями, характеризующими степень удовлетворенности потребителей, внутренние процессы, инновации и усовершенствования. Эти операционные показатели отражают факторы, от которых зависит будущая финансовая деятельность.
BSC-модель Мейсела
Модель Лоренца Мейсела (Lawrence S. Maisel) была предложена в 1992 году. Она имеет то же название, что и модель Каплана-Нортона. Мейсел также определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность. Вместо перспективы обучения и роста Л. Мейсел в своей модели использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. Таким образом, различие между двумя моделями не очень большое.
Модель Мейсела впервые была описана в работе L.S. Maisel "Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach", в Journal of Cost Management.
Модель Адамса и Робертса «ЕР2М» (Effective Progress and Performance Measurement) бала разработана в 1993 году. Согласно концепции данной модели, предприятию необходимо действовать в четырех направлениях:
- во внешней среде - обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;
- во внутренней среде - повышение эффективности и производительности;
- сверху вниз в организационной иерархии - распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;
- снизу вверх в организационной иерархии - усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.
В соответствии с моделью Адамса и Робертса, система оценки деятельности предприятия должна быть направлена как на реализацию стратегии, так и на выработку организационной культуры, в которой постоянные изменения являются нормой. Эффективная система оценки обеспечивает эффективный контроль и быструю обратную связь. С точки зрения авторов модели стратегический менеджмент включает две последовательные фазы: формулирование стратегии (позволяет определить «что делать») и ее внедрение (организационный процесс, помогающий понять «как делать» и способствующий развитию управленческих способностей).

Пирамида эффективности
«Пирамида эффективности» К. МакНейра, Р. Ланча, К. Кросса. Основная концепция модели заключается в связи корпоративной стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями.
Она состоит из четырех различных ступеней, которые условно показывают структуру предприятия:
1. На верхнем уровне руководство предприятия формулирует корпоративное видение.
2. На втором уровне – цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать.
3. Третий уровень – фактически не организационный. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой.
4. В самой нижней части пирамиды, т.е. в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно.
Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Цели передаются вниз по организации, в то время как показатели - собираются снизу вверх. На верхнем уровне руководство предприятия формулирует корпоративное видение. В основании пирамиды, т.е. в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно. В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше.
EFQM (European Foundation for Quality Management)

Модель делового превосходства EFQM – непредписывающая модель. В этой модели, как и в системе сбалансированных показателей, принят целостный подход к пониманию деятельности и предполагается, что интересы различных групп и заинтересованных сторон должны быть учтены одновременно. ССП очень ценна как стратегическая модель для менеджеров высшего звена, но она почти ничего не сообщает о том, как добиться улучшений. В модели делового превосходства этого недостатка нет, поскольку рассматриваются как выходные результаты, так и предпосылки, то есть, факторы, определяющие выходные результаты, именно это позволяет сконцентрироваться на показателях, управляющих результатами. Точные связи между различными компонентами в рамках этой модели не устанавливаются, только предполагается, что предпосылки определяют результаты. В рамках модели выделяют пять предпосылок:

1) лидерство;
2) политика и стратегия;
3) управление персоналом;
4) партнерство и ресурсы;
5) процессы.
Эти предпосылки приводят к четырем группам результатов:
1) результаты для персонала;
2) результаты для потребителей;
3) социальные результаты;
4)ключевые результаты деятельности.

В модели предусмотрена обратная связь: достигнутые результаты посредством инноваций и обучения влияют на предпосылки превосходства.

Для совершенствования деятельности обычно требуется учитывать различные точки зрения на деятельность, уделяя при этом внимание вкладу каждого аспекта, взаимосвязям и противоречиям между ними. Ни одна из рассмотренных моделей не является идеальной, но они позволяют повысить точность прогнозов экономической эффективности деятельности компании.

Библиографический список:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд./Пер. с анг. под ред.С.К. Мордвинова. - СПб.: Питер,2009. - 848 с.ил.
2. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.2-е изд. Пер.с англ.-М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
3. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced scorecard И Tableau de Bord / Электронный ресурс: http://www.finexpert.ru.
4. Adams C., Roberts P. You Are What You Measure (Manufacturing Europe 1993, Sterling Publications Ltd, 1993), p. 504-507.
Johnson, P. and Gill, J (1993) management Control and Organisational Behavior, London, Paul Chapman.

 

Последнее обновление страницы - 15-июл-2016

 

 

 

 

 

 

© Гуманитарный факультет ГУАП, 2009-2017
        Яндекс.Метрика