На главную GUAP.RU Контактная информация Поиск по сайту О сайте 中文 Versión Española La version française Deutsche Version English Version Русская версия
Гуманитарный факультет ГУАП

Пекарникова Маргарита Марковна
ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА

Статья рекомендована к публикации в сборнике
«Научная сессия ГУАП 2010»
Заведующий кафедрой №61
Д-р филос. наук, проф. С.В. Орлов

Doc Вы можете скачать эту статью в формате MS Word 1997-2003 (doc), 38 Kb.

УДК 331

Одной из определяющих особенностей управления человеческими ресурсами в современных организациях является расширение лояльности персонала. Именно лояльность работника, а также способность компании определять ее и поддерживать на должном уровне, является одним из определяющих факторов в формировании благоприятного имиджа компании и обеспечении её конкурентоспособного функционирования.

Под лояльностью сотрудника будем подразумевать способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие, стремление сохранить свое рабочее место, желание сделать свою работу наилучшим образом, осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим сотрудникам. Некоторые исследователи, такие как O’Reilly, полагают, что лояльность монокомпонентна. В противоположность данному предположению Мейер и Ален предлагают трехкомпонентную модель организационной лояльности. Три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работниками и организацией, снижающие вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональная привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации и ощущение обязательств перед организацией. Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины аффективная (affective), продолженная (continuous) и нормативная (normative) лояльность. В ее основу заложен принцип ведущего мотива, определяющего причину, по которой сотрудник остается преданным компании на протяжении определенного времени. В первом случае потому, что ему эмоционально приятно находиться в окружении этих людей, эмоционально комфортно делать то, что он делает. Он глубоко уважает все, что происходит в компании, ему там все нравится. Во втором случае ведущим мотивом является прошлое. Это лояльность, которая возникла либо по привычке, либо по незнанию. В третьем случае — причина лояльности в том, что человек дал слово и должен его сдержать, он пообещал свою преданность и теперь соблюдает данное обещание.

Одним из наиболее перспективных механизмов повышения лояльности персонала является организационная культура. Под данным понятием будем понимать совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. Совместная работа формирует представление об организационных ценностях и способах следования этим ценностям. Основу содержания культуры составляют этические стандарты и постулаты веры, доминирующие в организации. Они определяют остальные элементы содержания организационной культуры, такие как стиль отношений между сотрудниками и, в частности, между руководителями и подчиненными; стиль принятия решения; стиль управления проблемами и конфликтами; стиль осуществления изменений; стиль отношений с внешними компонентами микро- и макросреды; история организации, ее «фольклор»; наиболее распространенные отношения сотрудников к миссии и целям организации (как реальные, так и провозглашаемые руководством); установленные формальные процедуры.

Организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. На первом уровне находятся видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, устойчивые способы поведения членов организации, язык, лозунги и т.п., или все, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить, (они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания), но трудно интерпретировать. Тем не менее, именно первый уровень является наиболее доступным для исследователя. Второй уровень - провозглашаемые ценности. Данные ценности в большей или меньшей степени осознаются членами организации. Некоторые ценности, предложенные основоположниками( собственниками бизнеса) и принятые работниками, помогают снижению неопределенности в критических ситуациях. Провозглашаемые ценности способствуют консолидации группы, являясь средством самоидентификации и выражением сути миссии компании. Базовые представления – третий уровень. Неосознаваемые, представляющиеся чем- то тривиальным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства. Они являются настолько очевидными, что «варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму».

Важнейшим условием нормального функционирования современной компании является внутренняя интеграция. Поскольку адаптация к внешней среде требует от группы совместного решения задач, то группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему внутренних отношений между своими членами. Для того, чтобы работники могли функционировать как группа, им необходимо выработать систему коммуникации и язык, который позволял бы быстро и полно понять друг друга. Необходимо также объединение ценностных структур организации и сотрудника в действиях компании, что приводит к удовлетворению трудом, приверженности организации, стремлению к повышению квалификации.

Исследования показывают, что существует четко прослеживаемая взаимосвязь между организационной культурой и уровнем лояльности персонала. Так, если сотрудник испытывает чувство долга (нормативная лояльность) перед организацией, то он не стремится, чтобы его отношения с организацией контролировались многочисленными формальными правилами, предпочитая возможность самовыражения и ответственность за результаты труда. Чем больше сотрудник эмоционально вовлечен (аффективная лояльность), привязан к организации, тем меньше он хочет видеть в будущем в своей организации черты рыночной культуры, ориентированной на соперничество, конкурентную борьбу.

Таким образом, можно с определенностью констатировать прямую зависимость между уровнем организационной культуры, желанием и способностью компании ее совершенствовать и приводить в соответствие с текущими требованиями рынка, с такой степенью лояльности персонала, которая с неизбежностью приводит к повышению эффективности управления современным бизнесом.

Библиографический список:

1.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры.- СПБ.: Питер, 2001
2.Харский К. Благонадежность и лояльность персонала.- СПб.: Питер, 2003. -496 с.
3. Meyer. J.P., Allen, N.J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89.
4.O′Reilly, C.A., Chatman, J., Caldwell, D.F. People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit// academy of Management Journal.- 1991.-Vol. 34.- P.487-516
5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002

 

Последнее обновление страницы - 15-июл-2016

 

 

 

 

 

 

© Гуманитарный факультет ГУАП, 2009-2017
        Яндекс.Метрика